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“混血”發展的“趟路先鋒”

發布時間:2014年01月06日 【字號:
 ??? 12 16 日上午 , 照母山下 , 高新園內 , 重慶藥友制藥有限責任公司正在組織學習十八屆三中全會精神。
  “以前每次填表 , 遇到企業所有制一欄總要糾結半天——填‘民營’ ? 不全是 ; ‘國有’ ? 也不確切 ! 現在 , 我們可以堂堂正正地填‘混合所有制’了 ! ”學習會上 , 總裁王帆的一句打趣話 , 讓大家都會意地笑了。
   10 多年前 , 對大多數重慶人而言 , “混合所有制”還是個十分陌生的詞匯。但作為國企改革的先行者 , 重慶藥友已率先走上試水“混合所有制經營”的道路。
  “三難”相逼 , 國企走上改革路
  重慶藥友的前身 , 是重慶九家制藥老國企之一 , 排名第六。直到 1997 , 公司還是純國企身份。
  “正是混合所有制讓重慶藥友絕處逢生。但什么是混合所有制 ? 怎樣實行混合所有制 ? 當時大家心中都沒有數 ! ”在重慶藥友工作了 30 多年的現任黨委書記、副董事長楊宗其告訴記者 , 重慶藥友最終走上“混合”之路 , 經歷了不少波折。
  “重慶直轄之初 , 正值國內民企初興、國企困頓之際 , 制藥六廠也困難重重。”楊宗其說 , 經過爭取 ,1997 年他們廠被市政府列為重慶市首批 66 戶現代企業制度試點企業 , 把原來單一的國有企業變為了公司企業。
  “具體方式是 , 員工出一部分錢 , 再加上國有的資產 , 形成股份制公司。改制后國有股份占 77%, 員工持股占 23% 。”楊宗其坦言 , 這次改革雖然邁出了產權制度改革的第一步 , 但由于股權結構單一 , 藥友還是按“純國有”的方式在運營 , 國有體制機制不活、束縛企業發展的深層次問題未得到徹底解決。
  經營陷入困境的同時 , 還有一件事讓藥友感到迫在眉睫——必須搬遷 !
  由于北濱路的修建 , “盤踞”嘉陵江橋下 30 多年的藥友成了“拆遷戶”。
  “當時 , 藥友搬遷項目被國家經貿委列為‘雙高一優’國債技術改造項目 , 要求新建基地至少需要 1.9 億元投入。而當時藥友占地僅 20 多畝 , 加上落后的生產線和設備陳舊 , 所有家底作價 , 藥友僅能得到 4000 萬元的搬遷賠償款 , 搬家根本不可能 !
  更讓人感覺雪上加霜的是 , 按照國家對醫藥企業管理的要求 , 2004 年新建企業必須達到 GMP( 優良制造標準 ) 要求 , 硬件和軟件的投入都要達到新的標準 ! 不搬遷升級 , 藥友顯然面臨被罰出局的命運 !
  怎么辦 ?
  為了自救 , 藥友開始努力尋求新的戰略投資者。
  最終 , 通過反復比較 , 藥友選擇上海復星實業股份公司 ( 后為復星醫藥 ) 作為其戰略投資方 , 經過艱苦的談判并差點經歷“流產”的變故后 , 在市政府和化醫集團的支持下 ,2002 6 , 藥友還是完成了與復星的合作。
  “當時 , 復星實業投資 6900 萬元 , 51% 的股份成為藥友第一大股東 , 化醫集團的股份為 38.11%, 職工持股比列調整為 10.09% 。自此 , 藥友成為了民營控股、國有資本和員工共同參股的混合所有制企業。”楊宗其回憶。
  “混血”再造 , 融合優勢增活力
  與上海復星的“成功聯姻” , 使初次改制后的重慶藥友制藥 , 成為重慶國有企業“混合所有制”的“趟路先鋒”。
  但“聯姻”成功并未使企業面臨的問題煙消云散。充分發揮國有企業“傳統基因” , 真正激活民營企業“新興優勢” , 讓公司“混血”再造 , 才是“混合所有制經營”的關鍵。
  “重組后 , 藥友依據《公司法》要求 , 重新制定了《公司章程》 , 建立了股東會、董事會、監事會、經理層各自的議事規則 , 進一步理順了法人治理機構間的工作關系。”王帆說 , 按照現代企業制度要求 , 公司完善了相關治理結構 , 基本形成了各負其責、協調運轉、有效制衡的運行機制。
  “混血”再造 , 為這家過去的老國企帶來了變革。
  “復星在為藥友注入資本的同時 , 也為我們帶來了先進的管理理念、創新意識和國際化視野。”楊宗其說 , 借助上海復星在業內及國際上的良好聲譽 , 藥友加速在研發創新、市場營銷、生產規范化、人才建設等方面形成競爭優勢 , 同時還推動了國際化戰略的實施。
  楊宗其介紹 , 近些年 , 藥友的“東家”復星不光做醫藥 , 也做房地產、商貿流通等其他行業的投資。“復星大家庭就經常會有一些高規格的管理交流活動 , 這種異業交流 , 更讓我們開了眼。”楊宗其說。
  而國有企業的優良基因 , 也為新藥友發展注入了力量。
  “藥友保持了國企當年的一些優良傳統 , 比如黨團活動、集體合同、工資協商 , 還有豐富員工業余生活的圖書室、健身房等等 , 增強了職工的主人翁意識。”
  更重要的是 , “混血”再造后 , 國有、民營股東之間的相互信任 , 避免了混合所有制企業由于資本成份復雜、管理模式復雜而導致的各種震蕩 , 投資各方都在法律規范、公司的契約內行事 , 不扯皮 , 不內耗。王帆說 , 一個突出的例子是 , “新東家來 , 只給了錢 , 沒動人。”
  按照慣例 , 一家企業的控股股東更換了 , 新東家至少要派出財務等高管進入企業管理團隊 , 但復星沒有派一個人來 , 也沒有裁掉藥友任何一個老員工 , 而是繼續啟用藥友的原班管理團隊 , “企業本來的 1000 多名員工 , 也整體進入了重組后的公司。”
  “有了這些認同感作基礎 , 我們才走在了一起 , 所以在此后以及未來的合作中 , 彼此容易形成共識。”藥友副總裁吳丹說 , 相互的信任 , 讓藥友擁有了高效的決策機制 , 公司董事會規定 , 一定金額以下的投資 , 管理團隊自己就可以做主。
  “混血”發展 , 國有資產升值 6.8
  現在看來 , 藥友引進上海復星 , 不僅是一場事關生死存亡的自救 , 更是一次用創新思維“激活”國企的改革嘗試。
  專家認為 , 用混合所有制的方法深化改革國有企業 , 是一個重大的制度創新 , 也是探索公有制與市場經濟緊密結合的、具有中國特色的獨特模式 , “在某種程度上 , 它有效、成功地解決了國有企業與市場經濟相融合的這一世界性難題。”
  而重慶藥友的這一次“趟路” , 給這一改革增添了鮮亮的色彩——
  實行混合所有制后 , 復星的 6900 萬元資金很快用于藥友北部新區新基地的投資建設。 2004 , 藥友制藥新產品產業化一期工程竣工 , 藥友成為第一家入住北部新區光電科技園的企業 , 其占地面積從過去老廠區的 20 多畝一舉擴大到 204 畝。
  擁有新基地后 , 藥友還加大了創新方面的投入 , 并與知名大學和研究機構密切合作 , 開發緊貼市場需求的新產品 , 還高薪引進了曾在美國知名跨國藥企供職科學家和日本著名藥企專家加盟 , 創新實力大大增強。
  “從 2004 年至今 , 藥友研究與開發費用占銷售收入的比重一直保持在 5%, 投產新產品 20 余個 , 累計獲得發明專利 10 項。”王帆說。
  “混血”再造 , 催生了藥友的“涅盤”——
  初步統計 ,10 年來 , 藥友銷售收入年復合增長率達到 17.69%; 凈利潤年復合增長率達到 17.78% 2012 , 藥友核心產品和重點產品銷售收入比 2002 年增長了近 8 , 新產品利潤貢獻率達到 85% 以上。
  “這 10 , 藥友資產總額由 2002 年重組時的 2.31 億元增加到目前的 14.3 億元 , 凈資產由重組時的 1.35 億元增加到目前的 7.66 億元 , 藥友股東累計分紅超過 3 億元 , 國有資產保值增值率達到 680%! ”王帆說。
“十八屆三中全會明確把發展‘混合所有制經濟’作為下一步經濟改革的重點 , 讓我們倍感振奮 ! ”王帆說 , 藥友這么多年的“混血發展” , 讓他們深切體會到推進產權主體多元化對于國有企業改革發展的重大推動作用。她還告訴記者 , 結合貫徹全會精神 , 公司在致力打造國際化生產及研發平臺 , “我們將進一步加大與優秀的外資企業合作 , 吸引跨國制藥企業的資金、產品、技術、人才及管理經驗 , 讓藥友更加持續快速發展 ! ( 重慶日報記者: 劉長發?? 郭曉靜 )
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